← Все кейсы
Должностная инструкция менеджера: Как подготовить и контролировать?
5 июня 2025
Каждый понедельник CRM показывает 50 новых лидов, но к пятнице в отчёте остаётся всего 32: восемь «заглохли» по пути, ещё десять зависли без следующего шага. Системы нет, и на глазах тают деньги, а команда продажи в вечном режиме “догоняем план”, вместо того чтобы масштабировать воронку. Руководитель видит, как растёт стоимость привлечения клиента и как падает предсказуемость выручки, но точечно чинить звонки или письма уже бессмысленно — проседает сама логика процесса.
Второй симптом — невыносимая дороговизна обучения. Новичок тратит первые 6–8 недель на “чтение атмосферы”: спрашивает, какие KPI важнее, кто согласовывает скидки, с какой формулировкой отправлять коммерческое. Пока он нащупывает правила, опытные коллеги отвлекаются от своих сделок, а компания платит двойную цену — зарплату за «простой» плюс упущенный оборот.
Третий — разрыв между стратегией и операционкой. Маркетинг приводит трафик в две новые отрасли, но менеджеры продолжают говорить языком старого сегмента; финансовый директор внедряет unit-экономику, а продавцы всё ещё считают успех по количеству звонков. Без единого “документа-маяка” аналитика превращается в ворох несогласованных Excel-файлов, а команды тянут бизнес в разные стороны.
Грамотная должностная инструкция (ДИ) превращает хаотичные действия в управляемый процесс: роли понятны, ошибки предсказуемы, контроль прозрачен.
Что же должно быть в ДИ, как её быстро подготовить, внедрить и держать в актуальном состоянии?
Второй симптом — невыносимая дороговизна обучения. Новичок тратит первые 6–8 недель на “чтение атмосферы”: спрашивает, какие KPI важнее, кто согласовывает скидки, с какой формулировкой отправлять коммерческое. Пока он нащупывает правила, опытные коллеги отвлекаются от своих сделок, а компания платит двойную цену — зарплату за «простой» плюс упущенный оборот.
Третий — разрыв между стратегией и операционкой. Маркетинг приводит трафик в две новые отрасли, но менеджеры продолжают говорить языком старого сегмента; финансовый директор внедряет unit-экономику, а продавцы всё ещё считают успех по количеству звонков. Без единого “документа-маяка” аналитика превращается в ворох несогласованных Excel-файлов, а команды тянут бизнес в разные стороны.
Грамотная должностная инструкция (ДИ) превращает хаотичные действия в управляемый процесс: роли понятны, ошибки предсказуемы, контроль прозрачен.
Что же должно быть в ДИ, как её быстро подготовить, внедрить и держать в актуальном состоянии?
1. Скелет документа: что обязательно включить
1. Цель роли. Одним абзацем свяжите миссию позиции с OKR/KPI отдела. Формула: «Менеджер обеспечивает X-результат, влияя на Y-метрики к концу квартала».
2. Зоны ответственности. 5–7 конкретных областей: например, «обработка inbound-лидов», «ведение сделок в amoCRM», «подготовка КП и договоров», «соблюдение скриптов».
3. Ключевые задачи. Мини-таблица в формате «Задача — Частота — Метрика успеха». Пример: «Исходящие звонки — ежедневно — ≥ 35 контактов/день».
4. Регламенты и инструменты. Ссылки на актуальные:
5. Показатели эффективности. 3–5 главных KPI:
6. Порядок отчетности. Формат (дашборд/таблица), дедлайны (ежедневно до 18:00), ответственный за проверку (РОП).
7. Зона роста. Краткий индивидуальный план: тренинги, книги, shadow-сессии. Срок пересмотра — раз в квартал.
2. Зоны ответственности. 5–7 конкретных областей: например, «обработка inbound-лидов», «ведение сделок в amoCRM», «подготовка КП и договоров», «соблюдение скриптов».
3. Ключевые задачи. Мини-таблица в формате «Задача — Частота — Метрика успеха». Пример: «Исходящие звонки — ежедневно — ≥ 35 контактов/день».
4. Регламенты и инструменты. Ссылки на актуальные:
- скрипты звонка;
- шаблоны писем;
- инструкции по сделке в CRM;
- чек-лист «Закрытие месяца».
5. Показатели эффективности. 3–5 главных KPI:
- MQL → SQL;
- конверсия сделка/лид;
- средний чек;
- LTV.
6. Порядок отчетности. Формат (дашборд/таблица), дедлайны (ежедневно до 18:00), ответственный за проверку (РОП).
7. Зона роста. Краткий индивидуальный план: тренинги, книги, shadow-сессии. Срок пересмотра — раз в квартал.
2. Подготовка ДИ за 5 шагов
- Интервью с лучшими менеджерами – фиксируем реальные практики.
- Синхронизация с продуктом и маркетингом – сверяем ожидания к роли.
- Черновик + чек-лист ошибок – сразу отмечаем то, что нельзя делать (спам, обещания без подтверждения).
- Круглый стол с командой – проверяем, что формулировки понятны каждому.
- Утверждение и публикация в базе знаний – одна ссылка вместо 20 писем.
3. Контроль исполнения: 3 уровня прозрачности
Раз в квартал отдел продаж планирует целый рабочий день на внутренний аудит. Метод простой: берётся случайная выборка примерно 10 % звонков каждого менеджера, их прослушивает эксперт-методолог вместе с руководителем отдела.
Диалоги оценивают по четырём критериям (следование структуре скрипта, выявление потребностей, работа с возражениями, закрытие на следующий шаг) по пятибалльной шкале.
Итог — суммарный балл из двадцати. Если менеджер набирает меньше 18, ему назначают персональную сессию коучинга и повторную проверку через месяц. Одновременно аудитор фиксирует повторяющиеся сбои: неочевидные вопросы клиента, слабые формулировки оффера, недостающие материалы.
Эти наблюдения оформляются в отчёт в Notion с тепловой картой навыков команды и списком точечных улучшений в должностной инструкции и скриптах. Такой подход даёт чёткую метрику качества коммуникаций и позволяет обновлять ДИ не «по ощущениям», а строго на основании данных.
Диалоги оценивают по четырём критериям (следование структуре скрипта, выявление потребностей, работа с возражениями, закрытие на следующий шаг) по пятибалльной шкале.
Итог — суммарный балл из двадцати. Если менеджер набирает меньше 18, ему назначают персональную сессию коучинга и повторную проверку через месяц. Одновременно аудитор фиксирует повторяющиеся сбои: неочевидные вопросы клиента, слабые формулировки оффера, недостающие материалы.
Эти наблюдения оформляются в отчёт в Notion с тепловой картой навыков команды и списком точечных улучшений в должностной инструкции и скриптах. Такой подход даёт чёткую метрику качества коммуникаций и позволяет обновлять ДИ не «по ощущениям», а строго на основании данных.
Автоматизируйте «красные флажки» в CRM. Если конверсия лид→сделка падает < 15 %, система создаёт задачу «Разбор отклонений по ДИ»
4. Актуализация и совершенствование
Ревизию должностной инструкции запускают только по веским поводам:
В этих случаях руководитель отдела продаж фиксирует задачу в таск-менеджере и формирует рабочую группу из старшего менеджера, HR-специалиста и методолога. У группы есть 48 часов, чтобы сверить свежие процессы с прежним текстом, отредактировать спорные шаги, обновить ссылки на скрипты и сразу заложить чек-лист ошибок.
Готовый черновик внедряют на недельный тест в пилотную подкоманду из двух-трёх менеджеров. В течение семи дней сравнивают их показатели с контрольной группой: если конверсия сделки по воронке повышается хотя бы на пять процентов без ухудшения других метрик, новую версию инструкции публикуют для всего отдела.
Единственный окончательный критерий полезности правок — разница в конверсии «до» и «после» обновления, замеренная на тех же этапах и за такой же период.
- компания выводит новый продукт или выходит на незнакомый рынок;
- воронка продаж или логика работы в CRM меняется настолько, что текущие шаги перестают совпадать с реальностью;
- ключевые показатели падают — в среднем на 10 % и держатся ниже нормы три недели подряд.
В этих случаях руководитель отдела продаж фиксирует задачу в таск-менеджере и формирует рабочую группу из старшего менеджера, HR-специалиста и методолога. У группы есть 48 часов, чтобы сверить свежие процессы с прежним текстом, отредактировать спорные шаги, обновить ссылки на скрипты и сразу заложить чек-лист ошибок.
Готовый черновик внедряют на недельный тест в пилотную подкоманду из двух-трёх менеджеров. В течение семи дней сравнивают их показатели с контрольной группой: если конверсия сделки по воронке повышается хотя бы на пять процентов без ухудшения других метрик, новую версию инструкции публикуют для всего отдела.
Единственный окончательный критерий полезности правок — разница в конверсии «до» и «после» обновления, замеренная на тех же этапах и за такой же период.
Чёткая должностная инструкция менеджера — это быстрый рычаг роста продаж. Она:
У вас уже есть ДИ? На что опирались при её разработке? Напишите в комментариях, обсудим практики и ошибки!
- снижает человеческий фактор,
- ускоряет обучение,
- делает KPI прозрачными,
- экономит до 20 % рабочего времени руководителя на «пожарах».
У вас уже есть ДИ? На что опирались при её разработке? Напишите в комментариях, обсудим практики и ошибки!